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1 范围管理概述

范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少作业不多做；

1. 明确项目边界
2. 对项目执行工作进行监控
3. 防止项目范围发生蔓延

1.1 产品范围与项目范围

产品范围	项目范围
产品范围是指产品或服务所应该包含的功能，	项目范围是为了能够交付产品，项目所必须做的工作。
产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述	项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。
产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分	项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书 、WBS和WBS词典

1.2 范围管理的重要性

项目的范围一般来自项目投资方或客户的明确的项目目标或具体需求，任何一个项目的建设过程都有其明确的目标，因此在讨论项目的范围管理的时候，不可能脱离项目的目标。

项目的目标是项目范围管理计划编制的一个基本依据。

项目范围管理是让项目团队成员知道为达到项目预期目标要完成哪些具体的工作。

项目范围管理能够确定项目的边界，明确项目目标和项目的主要可交付成果。

项目范围管理影响到项目的成果。

1.3 范围管理的过程

规划范围管理 ：编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程 定义范围：指定项目和产品详细描述的过程 创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程 确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程 控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

1.3.1 规划范围管理：

输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产

输出：范围管理计划、需求管理计划 工具与技术：专家判断、会议

1.3.2 收集需求：

输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册

输出：需求文件、需求跟踪矩阵 工具与技术：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析

1.3.3 定义范围：

输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产

输出：项目范围说明书、项目文件更新 工具与技术：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会

1.3.4 创建WBS：

输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产

输出：范围基准、项目文件更新 工具与技术：分解、专家判断

1.3.5 确认范围：

输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果、工作绩效数据

输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新 工具与技术：检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）、群体决策技术

1.3.6 控制范围：

输入：项目范围管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产

输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 工具与技术：偏差分析

2 规划范围管理

规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

主要作用是在整个项目中如何管理范围提供指南和方向。

规划范围管理过程的输入有项目管理计划、项目章程，事业环境因素、组织过程资产，

使用的工具和技术有专家判断和会议，

输出有范围管理计划和需求管理计划。

2.1 范围管理计划

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项，根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。

2.2 需求管理计划

需求是软件项目成功的核心所在，它为许多技术和管理活动奠定了基础。

需求管理贯穿于整个过程，它的最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。

建立需求跟踪能力联系链，确保所有用户需求都被正确的应用，并且在需求发生变更时，能够完全控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。

需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。

需求管理计划包含如下内容：

1. 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；
2. 需求管理需要使用的资源；
3. 培训计划；
4. 项目干系人参与需求管理的策略；
5. 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；
6. 需求跟踪结构；
7. 配置管理活动。

3 收集需求

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围奠定基础。

3.1 需求的分类

1. 业务需求
2. 干系人需求
3. 解决方案需求
4. 过渡需求
5. 项目需求
6. 质量需求

3.2 收集需求的工具与技术

1. 访谈
2. 焦点小组
3. 引导式研讨会
4. 群体创新技术
   1）. 头脑风暴
   2）. 名义小组 投票来排列最有用的创意，
   3）. 德尔菲技术 组织专家就某一主题达成一致意见的信息收集技术（匿名）
   4）. 概念/思维导图
   5）. 亲和图
   6）. 多标准决策分析
5. 群体决策技术
6. 问卷调查
7. 观察
8. 原型法
9. 标杆对照
10. 系统交互图
11. 文件分析

3.3 需求文件

收集需求过程的主要输出有需求文件和需求跟踪矩阵

需求文件的内容：

业务需求 干系人需求 解决方案需求 项目需求 过渡需求 与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素。

3.4 需求跟踪

需求跟踪的内容

用户需求 --> 产品 （正向跟踪） 产品 --> 用户需求 （逆向跟踪）

4 定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

4.1 定义范围的工具与技术

产品分析

备选方案生成

4.2 项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

范围说明书的内容

产品范围描述 验收标准 可交付成功 项目的除外责任 制约因素 假设条件

范围说明书的作用

确定范围 沟通基础 规划和控制依据 变更基础 规划基础

5 创建工作分解结构（WBS）

创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的，易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。

5.1 WBS的层次

WBS将项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包，子项目需要继续分解为工作包，持续这个过程，直到整个项目分解为可管理的工作包，这些工作包的总和是项目的所有工作范围

分层的特点

1. 每层中的所有要素之和是下一层的工作之和
2. 每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次
3. WBS需要有投入的工作的范围描述，这样才能使所有人对要完成的工作了解

里程碑

每个分解单元中斗存在可交付成果和里程碑，里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。

工作包

工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或者项目工作完成部分。 工作包应该非常具体，以便承担着能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任 工作包是基层人物或者工作的指派，同时具有检测和报告工作的内容， 所有工作包的描述必然荣成本会计管理者和项目监管人员理解，并能清楚的区分不同工作包的工作 工作包的大小也是需要考虑的细节，8/80规则（80小时原则）建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总时间也不应该大于80小时。

控制账户

控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，将它们与挣值进行比较，以测量绩效。

规划包

规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。 规划包是暂时用来做计划的，规划包最终将被分解成工作包以及具体的活动

WBS词典

制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标识符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。 WBS词典可能包括账户编码表示、工作描述、假设条件和制约因素、负责人和组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需的资源，成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。

5.2 分解

自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板，

自下而上的方法对WBS组件进行整合。

创建WBS过程的工具和技术主要有分解和专家判断。

分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、易于管理的组件的技术。

要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：

识别和分析可交付成果及相关工作 确定WBS的结构和编排方法 自上而下逐层细化分解 为WBS组件指定和分配标识编码 核实可交付成果分解的程度是恰当的。

分解的原则：

1. 功能或者技术原则
2. 组织机构
3. 系统或者子系统

工作过程

WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。

注意事项

1. WBS必须是面向可交付成果的
2. WBS必须符合项目的范围
3. WBS的底层应该支持计划和控制
4. WBS中的元素必须要有人负责，且只由一个人负责
5. WBS的指导，WBS应控制在4-6层。
6. WBS应包括项目管理工作，也包括分包出去的工作
7. WBS的编制需要所有的项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
8. WBS并非是一成不变的。

5.3 WBS的作用

当一个项目的WBS分解完成后，项目干系人对完成的WBS应该予以确认，并对此达成共识，然后才能据此进行时间估算和成本估算。

目的和用途：

1. 明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解人物的性质和需要努力的方向
2. 清楚地定义项目的边界， 它提供了项目管理人员、项目产品或服务的用户、项目发起人、项目团队成员等其他项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作
3. 为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需的技术和人力资源。
4. 针对独立单元，进行时间、成本和资源需求的估算，提高估算的准确性。
5. 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。
6. 将项目工作和项目的财务账目联系起来。
7. 确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目
8. 有助于防止需求蔓延。

6 确认范围

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

6.1 确认范围概述

确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等

确认范围的步骤

确认范围应该贯穿于项目的始终。

1. 确定需要进行范围确认的时间
2. 识别范围确认需要哪些投入
3. 确认范围正式被接受的标准和要素
4. 确定范围确认会议的组织步骤
5. 组织范围确认会议

需要检查的问题：

1. 可交付成果是否是确定的，可确认的。
2. 每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件
3. 是否有明确的质量标准
4. 审核和承诺是否有清晰的表达
5. 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，是否有遗漏或错误
6. 项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击

6.2 干系人关注点

确认范围主要是项目干系人对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的。

6.3 术语比较

确认范围与核实产品

确认范围与质量控制 确认范围与项目收尾

7 控制范围

控制范围是监督项目产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。

范围变更的原因

造成项目范围变更的主要原因是项目外部环境发生了变化，

1. 政府政策的问题
2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏
3. 市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段或新方案
4. 项目执行组织本身发生变化
5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

范围变更控制的工作

1. 影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展
2. 判断范围变更是否已经发生
3. 范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

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